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旭辉、正荣、阳光城等调整组织架构!透露出这些管理诀窍

  • 时间:2019-08-06 08:42 编辑: 来源:明源地产研究院
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摘要:根据中指研究院的数据,今年1~8月,销售额上千亿的房企已达15家。可以预见,到年底至少会有30多家房企进入千亿军团。对于中小房企,千亿是目标。但对于千亿新军而言,冲破千亿之后,新的挑战又摆在面前:千亿后如何进一步做大,要规模还是

根据中指研究院的数据,今年1~8月,销售额上千亿的房企已达15家。可以预见,到年底至少会有30多家房企进入千亿军团。


对于中小房企,千亿是目标。但对于千亿新军而言,冲破千亿之后,新的挑战又摆在面前:千亿后如何进一步做大,要规模还是利润,管理如何升级?


明源君发现,发展到千亿规模的房企,基本都在进行组织架构改革。比如,千亿新军正荣上个月宣布正在进行一场自上而下的组织架构调整,核心是总部精简,放权一线。而旭辉、阳光城、中梁等千亿房企也都先后了进行类似的组织调整。


那么,突破千亿的房企,应该匹配什么样的管理模式?他们在组织调整上呈现出哪些特点?在房企组织转型过程中,如何规避风险?下面,明源君结合标杆房企的做法跟大家详细聊一聊。



千亿房企组织改革4大方向


这两年是千亿房企调整组织架构相对集中的时间段。一方面,地产行业进入新周期,房企面临的外部环境更加变化莫测,房企要打胜仗,就需要打造一流的敏捷团队;另一方面,市场风向变了,房企也对战略方向进行调整,从赚快钱逐步转向赚慢钱,相应地需要对组织架构进行重塑。


从正荣、旭辉、阳光城等地产巨头组织架构调整内容来看,有以下几个方向:


一、管控模式转变:总部成为战略大脑


其实回看千亿房企的管理之路,会发现房企的管理模式在随着规模的扩张不断调整。一般说来,房企规模化发展过程中,总部管控模式会经历“项目制-直线职能制-战略管理制“三个阶段


第一个阶段,房企刚起步,只有为数不多的项目,基本管理就是项目制。这个时候老板可以直接压到一线,这样能够极高地缩短决策流程,提高效率。


比如某区域房企老总自己去看每一个块地,参与每一块地的定位、操盘节奏的决策,甚至直接修改项目图纸,企业别的应酬工作,都交给副总。


第二个阶段,房企在同一个区域的项目多起来后,开始采用直线职能制,总部不再直接管理项目经营,而通过成立各职能部门的纵向条线对项目进行管理,这个时候多是“总部+城市公司”的二级管控模式。


第三个阶段,房企开始跨区域发展,全国布局,项目数量越来越多。当房企规模冲到几百亿甚至千亿时,很多房企开始意识到,项目制或职能制逐渐无法满足发展需求。因为一方面,房企跨区布局后,总部管理半径过长,容易导致决策低效的弊病,另方面,全国市场分化严重,各个区域房地产政策、市场都不同,总部很难对当地市场变化做出及时反应。于是,千亿房企开始将总部权限下放,总部开始被定位为房企的战略大脑,让听得见炮火的人做决策总部以支持和服务为主。


早在2017年,旭辉地产董事长林中就指出,旭辉为了冲千亿做好组织准备,集团总部要变成大的平台,它是战略平台,为集团的战略制定实施以及战略的分析做准备,确保走的方向是对的,确保做对的事情。


在总部成为战略性大脑后,城市公司的运营和风险控制能力就变得非常重要。因为总部的权力下放万一城市公司接不住用不好,那就消除了放权的效用。于是很多房企开始推行大区制,即在集团与城市公司直接增加管理层级,集团逐步放权给区域,区域再逐步放权向城市公司下沉。


这个时候,“集团+区域+城市公司”的三级管控模式开始流行。例如旭辉地产,在规模实现千亿后,旭辉就开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制。


旭辉要求这种三级架构要完成几点,第一是业务前移,第二是经营下沉,第三是一线当家。总部抓总、区域主营、职能主建,项目主战。集团的管控模式会从差异化业务管控转变到弱业务管控偏战略管控,集团会抓一些直属能力业务的需求,大部分偏向战略管控,做到头精、腰粗、腿快。


二、推行大区域模式,做强做大


除了管控模式转变,千亿房企最近还有一个管理动作保持了惊人的一致。即推行大区域模式,拉开了区域合并大幕。


前段时间,旭辉宣布整合原苏南、南京两个区域的业务,成立旭辉江苏区域集团。旭辉集团副总裁、首席人力官葛明表示,今年年初旭辉已整合了重贵区域和昆明城市公司,成立了旭辉西南区域集团。目前,旭辉已设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共六个区域集团,这些都是今年平均规模有望达到两三百亿的区域。旭辉希望在未来两三年可以孵化十几个小区域集团,以支撑旭辉冲击3000亿规模。


很多千亿房企冲规模过程中,都曾经推出过区域裂变的组织机制。目的是鼓励各区域之间展开竞争,业绩赛跑,快速做大规模。


例如某20强房企去年就曾经内部发文称,从2018年2月1日起,公司从原来的8大区域要裂变为12大区域,甚至为了让区域裂变尽快落地,还特地新成立了区域裂变专项小组。这个小组的功能是,迅速把新区域的团队组建起来,并且为他们的热启动提供赋能支持。


但达到一定规模后,这个管理机制就不再适用了。因为市场容量有限,当房企在某个区域市场份额占比超过一定比例后,难免陷入恶性竞争。


另一方面,全国各地房地产市场竞争日趋激烈,僧多粥少,区域太小生存压力大,腾挪空间有限,区域平台发挥管控作用有限。推行大区模式能更好地进行区域内多点布局,进一步提高产能。


大部分房企的区域合并规则是:业绩好的区域合并业绩差的区域,大鱼吃小鱼,也会考虑地理半径。


例如旭辉对于大区的划分标准是200亿到300亿,以这个规模组成一个小集团。中梁对大区的规模定义是,300亿是培育期,500亿是成长期,700亿是成熟期。


三、总部架构更加扁平化


从这一轮千亿房企组织调整的动作来看,“总部更精简,权限下放一线”的特征很明显。


例如旭辉的组织架构和管理方式调整之后,总部从教练员转变为规则制定者,集团变成大平台,区域从执行部门变成小集团,除了投资外,业务体系、能力管控都给到区域集团总部,承接集团的下放权限。


而碧桂园在这轮组织架构调整中,除了对总部的所有部门精简合并之外,还进一步下放了总部权限,区域将获得更大决策权。比如以前区域拿地要向集团汇报,现在区域有了更高的自主权。


正荣这次将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台,同时把商开公司拆分出来。


与此同时,总部减少层级,更加扁平化。例如万科内部架构从五层变为两层。


为了减少部门壁垒,提升决策效率,总部职能部门打散合并。最典型的是万科总部撤销原有12个部门设置,另成立事业发展中心、管理中心和支持中心,共三个中心。正荣地产则把工程和成本职能合并为工程成本中心,以此突破传统的“深井”式的组织架构,提升团队的灵活性。


四、客户价值导向


在这一轮的组织调整过程中,很多房企都强调“客户导向”。


例如正荣新成立“客户价值中心”,该中心涵盖客户资源部、品质督查部和服务管理部,正荣方面称,客户价值中心的成立将会以客户为导向,行使全周期的客户价值保障职能。


组织变革如何规避风险


每个房企随着规模从小到大,业务从简单到复杂,整个组织都在不断调整和变化。但是管理模式每一次调整,都需要房企做足充分的准备,如果房企管理能力无法支撑组织变革,很可能会导致管理失控。为此,为了规避风险,千亿房企在转型前要想好对策。


一、根据区域情况进行差异化授权


虽然总部将权限下放一线是大势所趋,但不能盲目放权,为了降低风险,很多房企都采取了分级授权的管控机制,即根据区域公司成熟度进行差异化授权。


例如正荣放权遵循两个原则:一是根据区域公司成熟度,进行差异化授权;二是工程、成本、设计、营销等职能有限下放,体系运作成熟后逐步放开授权。权力下放的逻辑是;集团逐步放权给区域,区域再逐步放权向事业部下沉。下沉的权力一共涉及四个领域,主要集中在工程、开发、行政、营销4大业务的部分职能。


某地产巨头针对一线区域的能力梳理了一套成熟的评估标准,比如除了业绩以外,各专业条线能力大概达到什么水平,通过打分判断区域成熟度,再决定如何授权。


值得注意的是,总部在放权的时候,需要在总部的引领下建立完善的权责体系和流程管理制度。


二、对于新区域,总部帮扶成长


阳光城根据经营规模、团队等进行分级,将区域分成成熟区域、发展区域和新区域。对于成熟区域充分授权,发展区域适度授权。


而为了扶持新区域更快成长起来,阳光城在总部成立了新区域管理中心。这个部门,就是当好辅导员、教练员,也加强对区域的监控,让新区域的发展成长更加顺利。


三、强大的人才体系支撑


上文明源君提到了,最担心的一种情况是总部下放的权力一线接不住用不好,这样就消减了放权的效用。因此,房企要重视优秀人才培养,完善人才梯队建设。


举个例子,受去年市场下行的影响,很多房企为了控制成本进行了大范围裁员。万一这两年市场复苏,这些房企很可能就会面临想做大却没人用的尴尬局面,在房企冲规模过程中,人才作为核心要素,一定要重视。


例如正荣在做千亿后新三年规划,提出了“干部有发展、梯队有培养、基层高潜力、团队稳定性、人才吸引力及效能竞争力”的人才战略口号。


四、构建标准化体系


随着规模进一步扩张,如何降低操盘风险,确保各个项目产品水平能在标准之上?这个时候必须构建完善的标准化体系


如果房企总部没有做标准化,那么每做一个项目都要重头来过,团队做事情没有方向和标准,效率低下,浪费很多管理资源,操盘风险很高。如果企业总部要战略化转型,一定要先输出管理标准,这样可以节省很多企业管理资源。


五、加强监督与防范


为了预防授权后内部产生腐败,阳光城内部成立了审计中心,将集团原有的监察、审计、督察等职能进行整合,升级为一级部门,向董事会及执行董事长兼总裁双向汇报。


阳光城执行董事长朱荣斌指出,审计中心,一方面将为集团制定内部审计制度,建立内部控制和监督评价体系,并定期对集团和区域财务收支及各项经营管理活动进行全面审计,并联动集团和区域加强风控建设,另一方面,也将针对公司的廉政文化进行宣传和强化,从业务端和思想端同步实现风险控制、落实安全运营的准则。

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