未来5年,“大而不强”是地产行业最大的陷阱!

  • 时间:2019-09-05 08:54 编辑: 来源:明源地产研究院
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摘要:过去几年,冲规模是行业的“主赛道”,各家房企都很难避免产生对规模的渴望和焦虑。原因很简单:一是对冲收窄的利润。过去一段时间,地价涨得比房价快,行业整体的利润率在缩窄,造成房企要想维持利润,就必须做大规模。二是对冲周期性风

过去几年,冲规模是行业的“主赛道”,各家房企都很难避免产生对规模的渴望和焦虑。原因很简单:


一是对冲收窄的利润。过去一段时间,地价涨得比房价快,行业整体的利润率在缩窄,造成房企要想维持利润,就必须做大规模。

二是对冲周期性风险。过去行业的周期性比较明显,要降低风险,就要求房企布局要分散投资,规模上来以后,能够加大腾挪的空间。

三是规模能带来很大的资源优势。规模上来以后,房企能够拿到更高的信用评级,也就意味着更便宜的钱,一旦财务成本降低了,也能拿到更好的地,和更多的合作机会。

四是规模和排名的上升,本身也能够增加对优秀人才的吸引力


似乎,只要规模上来了,一切问题都解决了。


然而,规模效应的另一面,却是很多房企,块头大却“体虚”。上个月的博鳌论坛上,一些大佬们就认为,现在的百强排行榜完全按照规模来排其实不科学,很多百强房企其实并不强。


一些标杆房企,冲过规模门槛后,都开始强调“有质量的增长”,其实就是增强体质,避免“大而不强”。那么,到底哪些房企“大而不强”?在市场进入存量厮杀的后规模时代,房企应该如何避免“大而不强”的陷阱?


明源君想结合一些标杆房企的做法,来谈一谈。



大而不强的房企

往往存在四大特征


从2015年开始,房价进入快速上涨期,一些企业只要有地,并且正常经营,不需要做太大的经营决策调整,也可以实现规模翻番,坐电梯上升。企业实际管理的项目数量和管理半径,其实变化并不大。


进入快速冲规模阶段后,项目数量突然增多,管理和产品上的短板,就暴露出来了。尤其是在市场进入调整期以后,从坐电梯变成爬楼梯,肌肉力量弱的房企,也就越来越吃力。短板的掣肘越来越明显。


1、长期盈利能力弱


过去大部分房企的拿地布局模式是囤地+博弈周期。先依靠外部融资做大土储,然后在下一个周期到来的时候,得到销售规模的爆发。很多不赚钱的产品和大量的存货,可能在下一轮周期中反而大量增值。


所以很多房企在很长时间内,销售回款都不及融资回款,销售回款和融资回款的比例呈现出很强的周期性,这也造成,这类房企的产品盈利能力很弱。


一方面,在拿地上不具备成熟、精准的研判能力,在“一刀切”的政策退出舞台后,市场高度分化的环境下,房价始终上涨的预期降低以后,投资策略的压力大大增加。


另一方面,这类房企,由于过去没有形成很强的产品辨识度和竞争力,在市场竞争激化的淡市,销售压力也会激增,明显出现造血能力不足的症状。


2、管理滞后于发展,运营效率低,做不到真正的高周转


一些公司,往往重业务,轻管理。在过去冲规模的过程中,忽略了管理能力的升级。明源君接触的一些规模几百亿的中型房企,甚至管理混乱到连组织架构图都拿不出来。规模大了,管理跟不上,就会出现两个方面的问题。


一是纵向管控非常弱。


首先是项目层面上,权责不清。一些房企规模小的时候,老板就可以管到具体的项目,职能型的组织结构下,老板可以协调各个部门资源,来保证项目的运营效率。


但是规模大了以后,项目总来管项目,组织架构没有变化,职能还在集团,也没有形成标准化的运营体系,规定审批流程、时间标准。职能部门要在多个项目之间平衡,而且很多时候为了维护部门的利益,会忽略项目的实际需求。导致项目总决定不了项目的进度,规模越大,运营效率越低。


在集团层面上,没有适应规模的组织架构,和标准化运营体系,导致集团和区域之间,由于缺少有效的管理手段,依然是通过人来管,而不是通过流程和运营体系来管理,导致一分权就“诸侯割据”,集团战略落不下去,一集权就出现经营效率低。例如,某房企,由于营销费用审批和集中采购太慢,在项目强销期出现三个月的营销真空期,严重影响销售和回款。


二是横向沟通效率低。


一些房企,部门墙非常厚,内部协调比外部协调更困难。尤其是一些节点没有明确主责部门,和相关部门的考核及奖罚分配不合理,导致内部扯皮会不断。考核不能形成有效的管理和激励,反而让各个部门的利益大于项目整体利益,导致劲不往一处使,项目进度也是脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。


3、产品创新能力弱,标准化程度低,“制造业”能力不强


很多规模型的房企,都存在产品辨识度不足的问题。好产品不等于高端和品质,而是有清晰的定位,较高的标准化程度,和较强的市场辨识度。但是很多规模型房企,却非常缺乏清晰的产品策略。


首先是定位缺失,这两年很多房企开始搭建产品体系。但是由于过去都是各个项目各自为战,缺少统一的产品策略,所以在体系化的过程中很吃力。既没有明星产品,也没有系统的产品特色。


例如,某房企在做产品线梳理的时候,从高端、主流到刚需,全产品线齐步走。同一条产品线也没有统一的开发标准,对一线的指导作用很有限。很多时候,甚至是先拿地,再来想产品定位。而不是根据自己的产品优势,来决定择地条件。


其次是标准化程度低。虽然很多二梯队的房企,在一线房企的带领下,也纷纷开始进行标准化产品系的建设。从2017年开始,就开始出现产品系的大爆发,各种“**系”、“**府”层出不穷,但同时,有一个现象也越来越明显。那就是,很多房企只有产品系,却没有真正做到标准化。


大部分房企,过去在产品研发方面投入都比较少,缺少方法论沉淀,导致标准化建设的时候,没有素材下锅,不知哪个部门牵头,从何下手。标准化程度低,也造成精细化管理的“制造业”能力不强。很难提升生产效率、降低成本。


4、人才流动性非常大,没有稳定的冲锋团队


过去两年,地产圈的高管流动性很大,甚至有一些房企,出现了管理层的集体出走。过大的人才流动性,很难保证战略的一以贯之和高效执行。相较之下,一些房企的团队却非常稳定,例如,融创的核心高管团队,平均司龄超过16年(含顺驰阶段),几乎和公司同龄。


有没有稳定的团队,企业凝聚力和认同感强不强,也是房企“大”和“强”之间的一道槛。

公司规模大,不等于公司实力强。之前我们总讨论,小舢板能做多大,现在来看,小舢板其实也可以做很大,只是再大也成不了航空母舰。一些企业到了一定的规模,筋骨不结实,灵活度又不够,反而更加脆弱。



从大到强的阶段

标杆房企的4大调整


随着城市化进程的空间缩窄,加上行业的长期性调控,有一个判断是确定的:那就是,在未来一段时间,房价和市场规模,都不会再出现过去那种“撑杆跳”的空间。


进入存量厮杀的阶段,市场集中度会不断提升,房企之间的竞争也开始成为一场“零和游戏”。在这样的行业环境下,大而不强会很危险。从大到强,要进行脱胎换骨的调整。


一、建立大运营体系,调整投销策略,具备算总账的能力


当房企规模达到一定规模,单个项目的利润率就不是最重要的,关键是整盘棋的利益要最大化,所有的项目一起算总账。尤其是全国市场高度分化的环境下,各个城市政策经济变化、项目本身变化越来越频繁,这就要求规模型房企,要建立起大运营的体系,具备算总账的能力。不是追求单个项目的利益最大化,而是所有的项目能够服从集团整体的战略目标。


例如,旭辉具备一定规模后,公司战略重点关注利润提升,就经历了从计划运营到以利润为导向的大运营体系调整,对投销策略进行了调整。


投资端,从原来的“招拍挂、短平快的项目为主,高周转运营”转变为“收并购、旧改、招拍挂多轮驱动,短平快和跨周期项目并重,运营高周转和高溢价均衡配置”,产品定位也进行了升级。


销售端,不同的项目采取差异化的开发和销售策略销售利润率在12%以下的低利润项目快速开发、快速销售;利润在12%-16%之间的较高利润项目正常开发、正常销售;利润在20%以上的高利润项目放慢开发、掌控速度。


算总账,全国一盘棋,对于规模型房企来说非常重要。当然,这也就对房企的信息化水平提出了一定的要求,能够实现信息的高效同步,是个技术门槛。


二、重塑组织架构,避免规模增大,造成灵活性不足


其实回看千亿房企的管理之路,会发现房企的管理模式,一直都在随着规模的扩张不断调整。一般说来,房企规模化发展过程中,总部管控模式会经历“项目制-直线职能制-战略管理制“三个阶段,适应不同阶段的发展需要。


第一个阶段,房企刚起步,只有为数不多的项目,基本管理就是项目制。这个时候老板可以直接压到一线,亲自看每一个块地,参与每一块地的定位、操盘节奏的决策,甚至直接修改项目图纸,这样能够极高地缩短决策流程,提高效率。


第二个阶段,房企在同一个区域的项目多起来后,开始采用直线职能制,总部不再直接管理项目经营,而通过成立各职能部门的纵向条线对项目进行管理,这个时候多是“总部+城市公司”的二级管控模式。


第三个阶段,房企开始跨区域发展,全国布局,项目数量越来越多。当房企规模冲到几百亿甚至千亿时,项目制或职能制就会逐渐无法满足发展需求。因为一方面,房企跨区布局后,总部管理半径过长,容易导致决策低效,灵活度不足。另方面,全国市场分化严重,各个区域房地产政策、市场都不同,总部很难对当地市场变化做出及时反应。


所以,很多房企到达一定规模后,往往会进行几个方面的调整:


1、精简扁平,提升授权,提升灵活度


从这两年千亿房企组织调整的动作来看,“总部更精简,权限下放一线”的特征很明显。

例如旭辉的组织架构和管理方式调整之后,总部从教练员转变为规则制定者,集团变成大平台,区域从执行部门变成小集团,除了投资外,业务体系、能力管控都给到区域集团总部,承接集团的下放权限。


而碧桂园在这轮组织架构调整中,除了对总部的所有部门精简合并之外,还进一步下放了总部权限,区域将获得更大决策权。比如以前区域拿地要向集团汇报,现在区域有了更高的自主权。


2、专业赋能,制定标准对一线进行辅导


在放权的同时,集团作为战略大脑和专业权威,也要对一线进行专业赋能。通过制定专业标准来对一线进行指导、支持。防止总部下放的权力一线接不住用不好。


例如碧桂园通过营销标准化管理,对区域进行专业赋能,让营销工具和方法论能够快速复制。总部的营销中心,只负责专业方法论和专业的系统支持,进行前瞻性的研究。并且对各个区域进行专业和人才的输出。


而对区域营销工作的管控、监督、考核等管理工作,以及资源的整合和决策,都放权给大区的营销管理部门。区域营销团队对接区域总裁,在专业营销大区总的指导下,在各个项目之间进行资源协调。


3、分级授权,控制风险


虽然总部将权限下放一线是大势所趋,但不能盲目放权,为了降低风险,很多房企都采取了分级授权的管控机制,即根据区域公司成熟度进行差异化授权。


某地产巨头针对一线区域的能力梳理了一套成熟的评估标准,比如除了业绩以外,各专业条线能力大概达到什么水平,通过打分判断区域成熟度,再决定如何授权。


值得注意的是,总部在放权的时候,需要在总部的引领下建立完善的权责体系和流程管理制度。


三、搭建产品体系,补齐产品力


过去很多房企,都是做的同质化的主流产品,设计同质化、工程管理粗放,在行业的上行期,市场对产品的宽容,培养了很多缺乏产品力的大房企。


但是,从大到强,产品力的课是必须要补的。这两年的新晋千亿房企,几乎都不约而同的开始在产品创新上发力,投入大量资源去做产品研发。一是设计创新,二是标准化体系梳理。


例如,旭辉从去年开始,连续两年更新自己的产品代际CIFI-5、CIFI-6,而且每一年的优化幅度都很大,在产品设计研发上,不仅前期对设计人员的筛选,门槛很高,进来以后还会有严格的考试。只有具备创新动力的高级人才,才能通过层层选拔。

 

新的产品诞生后,还要通过反复的验证,例如:

❶ 在集团搭1:1的样板间,看效果和实现的情况。

❷ 进行多个城市的客户深访,看客户是否喜欢。


蓝光在千亿节点,也开始把产品升级上升到战略高度。不仅成立了专门的产品研究院,而且非常重视创新。总部特批了一个专门的创意工坊,一大片厂房,专门用来实验新材料、新工艺、新户型,并且每年都有专门的特批经费用来做创新。研发人员在厂房里面,可以像搭积木一样的,用脚手架、木板,去搭户型。创新成果由一线来认领、试点,一旦被证明成功,就纳入标准化体系中去。集团的标准化产品,会连续几年不停的迭代和更新。


运营和组织结构,归根结底影响的是脑子和手脚的协调能力,而真正在战斗中能不能拳拳到肉,还是要靠产品的肌肉强度。肌肉的增长,需要坚持不懈的锻炼,和时间的积累,这也是房企从“大”到“强”,必不可少的一步。


四、优化人才梯队


很多房企发展到一定的规模,最头疼的就是老员工的问题,尤其是一个高职位的员工,因为规模的快速上升,骤登高位,但是能力又不能适应新阶段的要求。一起打江山的员工,反而成为公司继续发展的掣肘。


所以很多房企在公司规模到达一定的节点,都会进行人才梯队的优化。


一方面是要设置一定的淘汰和新人才引进的比例,另一方面,也要有科学的培养和提拔策略。


最近前阿里巴巴首席人力官邓康明的金句很火:“核心团队是剩下来的,不是选出来的。”他给出了一个核心团队的合理比例——老人、外来新人和培养新人之间比例为5:3:2。


这两年,行业内各大房企都越来越重视人均效能,每家房企都在做行业对标。万科从去年开始做“事人匹配”,提出“因事设岗、因岗配人”,半年内开发系统的员工数量减少了600人


设置一定的淘汰比例,给企业换血,能够让团队持续保持对市场的适应能力。


其次,从稳定性和可持续性方面来考虑,要形成一个有文化、有凝聚力的团队,也需要建立一个完善的内部培养机制。


例如,碧桂园在冲规模阶段,就针对后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员,制定了个性化的“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划,70%的核心岗位都来源于企业的培养计划。


而一向擅长挖人的泰禾,今年年中也表示未来会更重视高管的内部培养。通过优胜劣汰,让人才团队保持合理新陈代谢,才能够激发团队的整体活力。

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