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说好做军师,却干成了保姆。地产运营太悲催了...

2020-06-03 10:45:40    宿迁房产网     楼市内参    浏览:1414          来源:明源地产研究院
来源:宿迁房产网小编转自明源地产研究院

如果要说这几年哪些地产岗位最火,运营一定是其中之一。现在的房企,不说自己重视运营,似乎都不好意思跟同行聊天了。一些房企将运营上升到战略层面,运营部门自然也成为大boss的左膀右臂,整个部门自上而下都倍有面儿。

不过,也有地产人反映,别以为运营风光无限,其实在不同房企里面,运营人的地位两极分化。有的房企里面,运营是军师、参谋长;有的房企里面,运营只是各职能与一线的服务员、保姆、背锅侠。而且,后者目前比前者更普遍!
说好的地产最有前途的岗位,怎么就变得怎么窘迫呢?


地产运营4大囧局


许多地产运营人觉得现在的处境挺憋屈的,有的说,公司其他部门都不知道运营是干啥的;还有的说,公司自上而下都以为运营就是后勤服务部门,没啥技术含量,是个人就能干。

1、运营沦为做数据做表格的资料员


“有的公司(比如我司)运营毫无权力,既没有标准工期制定权限,也没有资金审批权限。运营变成一个可有可无的会议记录存在。”
地产运营人吐槽,日常工作中,组织开会、写会议纪要、列计划做表格、作报告写PPT等等琐碎的事情占据了许多时间精力。尤其在一些房企,运营权力范围非常小,除了做资料排计划,其他价值难以实现。不仅其他部门误解,运营人都自嘲就是个做数据统计的“表哥表姐”。

2、天天“压迫”一线,处处讨人嫌


运营不像项目上的人,能第一时间掌握一手信息,只能依靠一线提交汇报材料,如专项计划、资金计划、进度表、销项表、周报、月报等,来实现监督跟进的职责。一线对运营的感受就是,每次找你都不是什么好事,不是催交资料,就是下预警,要么就是下处罚。

“收了进度表,发现进度滞后了,就得发起预警,要求项目部制定赶工措施,赶工方案收上来了,又得组织其他部门要资源协助他们完成,完了得监督措施落实情况,再滞后又得出考核处罚措施。”
项目上也叫苦连天:工期紧人手不足,白天现场忙得团团转,晚上加班开销项会,完了还要应对运营的各种表格和汇报任务。所以,有一些部分人非常反感运营部,认为这个部门手伸得特别长,什么都要管,考核又变态。

地产运营,就这样成了最招人嫌的人。

3、价值难量化,被视为无用的传话筒


开发链条的各环节运营都有参与,但毕竟活儿不是运营干出来的,就连资料都是一线提交上来的。
营销的业绩可以看签约回款利润,工程的成果可以看项目的进度质量安全成本,运营呢,只是推动事情进展的人,似乎没什么可以拿出手的业绩。

“运营不就是做表格和做计划来考核别人嘛。”地产运营人也挺苦恼的,由于工作难以量化,经常被误以为工作既轻松又简单,且可有可无,对公司没什么价值。

4、超级背锅侠,所有问题都有运营的责任


业绩好是其他部门干出来的,业绩不好是运营计划没做好,资源没协调不到位,进度没跟进,考核机制不给力。有人就开玩笑说,地产运营干啥啥不行,背锅第一名。


地产运营为啥这么难?


地产运营岗之所以难做,很大一方面原因出在公司层面。当然,也不排除运营本身的问题。地产运营是这几年才比较受重视,许多房企本身还不具备做运营的基础,而实操经验丰富且自成体系的运营人才比较匮乏,双方摸着石头过河,中间暴露出来的问题也就非常多。


1、公司跟风做运营,却不考虑自身情况


大运营的概念火起来之后,房企纷纷跟进。今天搬一点A房企的经验,明天学一点B房企的做法,完全不考虑自身的实际条件。口号喊得响,实施起来却一地鸡毛。
有运营人就自曝,公司里面连一个真正专业的运营人才都没用,标准化也没有完成,还美其名曰做“大运营”。

明源君听说,有的房企直接将让人力资源兼职做运营,而人力又不懂开发流程,让他们去对计划做考核,一顿操作下来,运营变成“乱开罚单”。
再比如,大运营模式中,项目总是经营目标及运营计划在项目上的落地推动人。而一些房企现在依然采用强管控模式,集团高度集权,项目总被架空了。项目总管不了开发,管不了营销等职能,运营成了一句空话。

2、职权不匹配,运营地位太低工作无法开展


地产运营的困局,根本原因在于人微言轻,整个生命周期都在协助各职能部门,而不是带头发号施令,做什么都很被动。

第一,运营的职权不匹配。
最典型的是,项目公司的运营,一个普通的基层员工,却要去协调各职能部门的负责人。职级上不对等,人家不拿你的话当回事。每次开会,要大家配合,对方会有一堆理由不支持;即使有会议成果,也只停留在会议纪要上,没人执行落地。

第二,考核不落地,管理全靠“嘴”。
会议、计划、信息、考核是运营四大必备手段,四者相辅相成,其中一个脱节,运营的工作都难以开展。
许多房企里面,考核激励停留在文件上落不了地,无法形成真正的管理手段,运营也就渐渐丧失话语权。
比如节点完不成,本来要对执行人进行处罚的,可流程走着走着就卡住了,考核机制下不来。有地产运营人就反映,曾经一个月开了三分处罚单,报给事业部总签发,结果一份都没发下来。运营天天通报,婆婆嘴,说多了大家麻木了。

3、运营自身定位不清,工作重点偏离主航道


有地产运营人对现状打了一个比方:
房企是一艘船,老板是船长,运营是掌舵者。老板给了目的地,至于方向怎么走,走得快慢,载重体量规模,则是运营来定。而现在很多房企的情况是,本该掌舵的人,整天盯着船员干活,看看有没有偷懒的,有没有不好好干。运营干成老板的眼线。
这样的运营,就像是特务,天天抓人家的小辫子,而不是帮大家解决问题。当然不招同事喜欢,怎么能体现自己的价值呢。

其次,运营定位不清,撑不住场面,老被别人牵着跑。
举个例子,组织开会,运营自己都没明确会议要达成的目标,开着开着就变成聊天了,该交圈的没交圈,该拍板的没拍板,该纠偏的没纠偏。会上定下来的事,也没有密切跟进,出了偏差不及时预警和上报,破罐子破摔,到最后酿成大问题。


地产运营,如何扭转困局?


一些地产运营当前的困境,与行业对这个职能所寄予的期待天壤之别。地产运营的价值要得到认可,明源君认为,既需要个人精进提升,也离不开大环境的支持。

1、会抓重点,优先解决影响关键线路的关键问题


房企之所以设立运营部门,一是因为企业规模增长之后,数据和信息越来越复杂繁多,需要有人来进行信息收集和筛选,帮助决策者跳出经验决策习惯,更高效、更精准的决策。
另外,随着地产行业利润逐年被摊薄,生存竞争激烈,房企内部管理精细化的诉求突出,期望通过运营为公司降本提效,提升抗风险能力。

从这些出发点不难看出,运营要做的,绝不仅仅是信息收集,更重要的是筛选和判断。从中剥离出无价值的东西,梳理出事项的逻辑,形成解决问题的思路。因为你面临的问题可能永远很多,而不管一线还是平台,时间精力都很有限,能调用的资源也只有 多,好钢一定要用在刀刃上,抓大放小,重点解决那些影响关键节点关键线路的问题。

2、能发现问题,也有一定的解决问题的能力


首先,能透过现象,找到问题本质。
一线报上来的,往往只是事件本身,运营许多透过现象去找到背后的本质问题。
举个例子,工程编的工期计划交上来,运营不能直接卡着几个节点就完事。能不能看出里面不合理的地方,比如标准工期是这么来的,穿插施工有没有实现条件,进度和品质能否达到平衡。这些都考验运营的基本功。

其次,不要事不关己,多帮大家想解决方案。
比如,项目到问题,导致节点延后,运营要和他们一起想办法,提出解决建议,而不是一味的做监督,下考核让大家觉得你毫无用处

比如说,充分发挥资源协调作用,拉通横向部门解决问题。
针对项目上遇到的问题,提出的需求,要发挥运营的优势,拉通各部门协商解决。举个例子,项目进度滞后,眼看开盘节点要延误了,运营能不能协助项目部去组织成本营销一起出解决方案,成本测算增加班组的投入产出,营销是否能在销售端将增加的成本赚回来,等等。

3、计划要具有可落地性,责任得落到具体人头上


计划反复更改,一个重要原因,是计划本身的责任主体不明晰,导致无人真正去负责。
一方面可能是责任分配出现错位,比如本该区域解决的,却压给了一线,一线根本解决不了。
另一方面可能是因为分工不明确,甲有责任,乙也有责任,丙也有责任,最终没有人真正去把事情扛起来,陷入了"三个和尚没水喝”的局面。所谓责任到人,一定是具体到某个人,而不是一群人。

4、运营人自己要拎得清,懂处关系更要讲原则


基层运营的价值,常常是通过协调来实现的。沟通能力、协调能力、判断能力必不可少。现在许多房企都还是矩阵式结构,运营驻派到项目上,不仅要协调各职能线,还要链接项目和各职能,平常和许多人都要打交道,处好关系便于工作开展。另外,还经常涉及对上管理,情商高的人处理起来会更得心应手。

而对待工作,运营则要极其讲原则,有时候甚至不顾情面,只认规则不认人,一起以节点和业绩说话。达不成就要落实考核处罚机制,该罚款的罚款,该通报的通报,该降职的降职,任何人任何时候都不搞区别对待,否则坏了规则运营也就失去威信。

5、选对公司,才能成就自我


运营所干的都是容易得罪人的事,催别人出计划出方案,要人家赶节点出业绩,协调别人给资源做配合,干得不好的时候还要做考核下处罚……所有这些,没有老板授权和赋能,都很难推得动。

老板不重视,运营怼天怼地别人都不鸟你;老板重视,把运营推上来,运营自然一言九鼎。

比如考核是运营的核心手段之一,真正重视运营的房企,运营部对绩效、激励、考核、处罚的话语权甚至高于人力,项目团队组建,把人员到岗责任时间节点也落实到人力头上,人员到岗时间或者人数,也要受运营节点考核,严重滞后甚至可以对人力负责人做下课处理。

其次,做运营是需要硬性条件的,包括产品及流程标准化、绩效考核制度、组织授权、团队执行力等,就像工厂流水线生产,之所以过程和结果可控,是因为一切都按照既定规则的运转。如果没有一个完整的体系做支撑,运营就是头痛医头脚痛医脚,很难从根本上推动目标实现。

因此,运营干得好,一定是公司与个人互相成就。如果所处的环境是一潭死水,小运营怎么扑腾都很难掀起大浪花。

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